公關人生記錄：周刊雙封面成就解開

紀錄一下
商業周刊、今周刊同期雙封面故事成就解開

不是業配文

其中有太多不足外人道的故事，就留待以後再解密囉！

媒體轉型？！讓媒體成為記者的網紅平台吧

因為中國時報記者陳志東的文章，我在臉書寫下了一些感想 

因為工作的關係，我身邊很多記者朋友，我認識的記者，大多正直、想寫出好新聞、想幫讀者挖掘事實真相、想把新知新科技帶給讀者，而且嚴重過勞的。
如果他們要賺錢，頂著好學歷，選擇機會很多；也有很多跳入產業界的機會。
到底是什麼樣的結構，讓他們失去了熱情，讓他們一個一個離開

媒體老闆的短視，和閱聽習慣的改變互為因果。閱聽習慣變越快，老闆也只能更加短視，而越短視，閱聽眾被趕往社群網路尋求新聞真相的速度也就更快。

在行業的朋友加油！內容是永遠有價值的，只是要找到對的形式、對的情境、對的載具，就可以產生可維續的經濟價值。 例如，挖掘新聞，能不能把落於文字的稿子，變成帶讀者求知的歷程？用直播、用通訊軟體；例如採訪大老闆，可不可以變成直播，帶大家面對面大老闆，打賞的群眾可以問大老闆自己想求知的問題？ 

是的，媒體要找新的形式！  

但，說得容易，其實每一個媒體高層心裡都知道典範正在轉移，傳統紙媒、電視媒體的光榮時代正在逝去，每一個媒體高層無不嘗試著各種轉型、變現。 有的嘗試做辦展覽，有的嘗試經營進階會員制，有的經營演講論壇，有的成為活動公司，但是至今也沒有人敢說成功。

而時空不站在傳統媒體這邊，傳統媒體上的廣告預算要來越少，眼球越來越留在手機和電腦前面，而努力進行網路轉型，廣告預算還是被搜尋引擎和社群入口截留了大部分。 而新聞的本質：報導出閱聽眾應該知道的事實，也很難做好。 

民眾認為記者不做好新聞，記者覺得老闆不支持編採、業務分離，讀者只愛看色腥羶新聞，媒體主管被老闆給下來的KPI、生存的壓力、業績的壓力壓得死死的，但是老闆有錯嗎？老闆覺得我經營媒體、努力讓媒體員工有份薪水，當然不能和錢過不去。  

這個結構大家都知道、一環扣一環，大家都不知道如何改。

現在的時代，小眾的媒體、Curation型的媒體、人力精簡的媒體，只要找到利基應該都還可以活得算滋潤。但是對於傳統大編制的媒體，養了大編制的記者，轉型就像割自己的肉，但是不割肉，血還是一點一點地流失。  

問題很簡單，錢從哪裡賺來，媒體就會朝向誰的立場。 

最早的報紙，是讀者花錢向街頭派報童買的，因此記者報導的是讀者喜歡的新聞。後來，因為讀者喜歡看，媒體讀者越來越多，因此廣告主也在此刊登廣告；在報紙發行量還有數百萬、數十萬的時候，讀者的喜好和廣告主的影響力還能維持平衡，但是當報紙的讀者越來越少、訂報收入大幅降低的時候，廣告主的影響力就不成比例的擴大了。  

所以回到原始點，要讓媒體活得很好，有正面的影響力，就得讓媒體的錢是從讀者身上直接賺來的。 

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該怎麼辦？既然前面開了頭提出了一些點子，我就繼續延伸下去提出一個傳統大媒體的轉型策略。 

例如，挖掘新聞，能不能把落於文字的稿子，變成帶讀者求知的歷程？用直播、用通訊軟體；例如採訪大老闆，可不可以變成直播，帶大家面對面大老闆，打賞的群眾可以問大老闆自己想求知的問題？ 

直播打賞、募資、訂閱的模式，都是現在各國網紅已經在做、而且證明可以變現的模式。如果這些網路上網紅變現的模式可行，那媒體可不可以轉換成為一個大的網紅平台？媒體記者可不可以成為產出各種新聞內容的網紅？

17上面有很多直播主，17扮演直播平台，17賺飽飽，直播主收打賞也賺飽飽。 

flyingV上面有很多募資案，flyingV扮演募資平台，好的企劃募到資金，募資平台也活得不錯。 

羅胖的「得到」平台上有很多知識網紅，網紅賺到錢，平台也賺到了錢。 

從「媒體」的定位，轉型成為記者知識網紅的「平台」。 

傳統大媒體的記者，跑了很多年的領域，有敏銳的新聞角度，有深厚的產業知識，人脈關係，可以知道採訪誰，可以採訪到有份量的受訪者，這是優勢。 

如果今天每一個線路的記者，每天的工作(或每週或每月，郵記者自行決定自己的定位)，是在平台上提出自己的採訪提案，讓觀眾贊助個幾十元募資把自己想要讀的報導寫出來？或者付費的讀者觀眾可以聽到記者把數百字採訪報導中的內幕用說書的方式生動地表達出來？

或者讓讀者點菜，投資人讀者提出題目和贊助資金，讓財經記者深入挖掘出某家上市櫃公司的實際通路銷售業績？藝人的歌友會粉絲共同贊助，讓娛樂記者去採訪自己偶像，挖掘粉絲最想知道的問題？也或許車線記者善於經營社群，那就搞個俱樂部，讓參與的粉絲有機會體驗最新車款，參與假日車聚活動。

這時候，「媒體」就轉型成為「平台」，記者募到的資金，媒體作為平台，提供流量、聚集目光，比照Apple、Google抽個幾十趴不為過。媒體就成為這數百位記者網紅的平台，從外部行銷聚集人氣，把人氣流量轉換成對於記者的贊助或訂閱。

把記者的能量釋放出來，直接面對讀者，記者作為一個獨立的網紅，會摸索出自己的經營模式。

或許你會說，過去台灣也有一個新聞募資網站SOSReader，似乎沒有很成功。但是SOSReader沒有足夠社會知名度和流量，傳統媒體雖然還在衰退中，但是大多還有一定的讀者和網站流量，要把一個平台拱起來還不算難。其實，我們都已經看到台灣群眾募資的能量驚人，我們也看到了《渣誌》、《台味誌》新聞募資成功，社群網紅張嘉玲成功的讓社群贊助了兩次國外採訪行程，並回饋贊助者面對面的分享會。

或許你還會問，如何避免財團、廣告主透過平台贊助機制影響新聞？其實沒問題，只要單筆大額贊助必須在平台上公開贊助者，並且明顯標注贊助文章讓讀者知道，就能避免欺騙之嫌；而記者也必須取捨，如果為了收取廠商大額贊助而做出過於偏頗或不實的新聞，未來在讀者心中的公信力就會降低，不利於長期個人品牌經營。

如果你是媒體經營者，覺得這個idea不錯，請趕快做，平台生意的競爭，最終只能讓一大活得很滋潤，第二家還可以，後來的就很難獲利，或者必須守著利基媒體。

台灣網路新創全球化的四大盲點

這幾年，台灣網路新創一直在談南向，在談跨境，在談全球化，
但談了幾年下來，似乎沒有說得上的成功案例，
即使拿到funding的公司，也似乎沒有太多亮眼的成績。
到底問題在哪裡呢？

這幾年在公關公司，看到了許多全球公司國際化的玩法，台灣公司基本上犯了幾個盲點：

1. 訂單思維和太信任人脈
以前台灣的外貿以B2B製造業為主，訂單思維的確可行，跑一些商展、商會對接、透過台灣人脈介紹，因為每個單子都有百萬、甚至千萬，因此這種土法煉鋼的方式還有成效。

但是如果你是網路新創公司，你的客層可能是網路另一頭不知名的用戶，訂單思維不再有效。而沒有策略性、熟人介紹取得的人脈，對你的生意可能也沒太大幫助；還不如擬定好策略，直接去approach對你業務很關鍵的單位或key person。

2. 用不專業的人，浪費時間一再打掉重練
台商離開台灣，常常透過台灣人脈介紹當地華人，希望用當地華人來打市場。當然，語言和接地的問題解決了，但是夠專業嗎？雇用的當地華人有市場行銷的專業嗎？有商務拓展的能力嗎？

更大的一個問題是，專業的人很難加入你的公司。想當然，一流的當地人才，不太可能加入在當地默默無名的台灣新創公司，即使你在台灣多紅，但是台灣就是沒有國際能見度。

用了不專業的人，用了笨的方法，花了1~2年徒勞無功，人員流失，或者你被迫Fire掉，最後常常一再打掉重練。

3. 派台灣團隊去當地自幹，不重視時間和機會成本
因為用了當地人沒有成效，乾脆派台灣的創辦團隊到當地二度創業，當作從零埋頭苦幹當第二次創業。

這樣的盲點是，你得花1~2年熟悉當地語言、風俗民情，如果你是都沒拿到funding的新創公司，OK，反正你的時間不太值錢(XD)....

但是，喂！醒醒，你是拿到幾千萬、上億funding的公司耶！你的時間就是成本！在你try and error的同時，後進者可能已經吃掉了市場，或者全世界更多原本空白的市場先機，已經慢慢的被競爭者或當地模仿者填補完了。

4. Over-fitting的謬誤
台灣人太習慣客製化，太習慣想出很複雜、很針對當地市場localize的解法。但是這就犯了太localize的謬誤，或者學術稱之為「Over-fitting」。

當你針對一個市場不斷測試，終於找出可以吃掉80%當地市場的解法或產品，因為太localize了，所以即使花了很多時間找到，但無法在其他國家適用。那還不如一套簡單的產品或一致的區域策略，可以快速在多個市場吃下40%的市場。

先搶下40%的市場先機，以後還有機會慢慢自然成長到80%；在一個市場花太久時間搶到80%，但其他市場拱手讓人，以後就沒有機會了。


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所以台灣公司要跨國發展，該如何進行呢？
我這幾年在公關公司，曾經接觸到了不少國際網路公司，發現都有類似的策略脈絡，可以提供台灣有志全球化的公司參考。

以我從2013-2016年服務的客戶Facebook為例，Facebook進台灣的策略，不是先開一個台灣辦公室，而是在2011年先找到一家廣告代理商Cacafly作為合作夥伴，負責所有廣告業務，接著，在2013年挑選我負責的團隊成為台灣市場的第一個公關代理商，直接與新加坡的Reginal PR Head合作。到了2015年才正式成立辦公室，並收回廣告獨家代理，大客戶由自己管理，小客戶交給多家Marketing Partner。

這後面代表的策略是什麼呢？當一家外商進到本地市場前，不熟悉市場運作，因此花錢找到專業的代理商，由熟悉在地的代理商來找出當地最可行的模式，效率絕對比自己派人到當地摸索高！而且專業代理商的員工都是菁英，可以避免自己徵人請不到好人才的窘況。

當然原廠也不是沒事，原廠需要建立和維持整體的目標和大策略，由當地合作的代理商提出在地可行的做法。原廠和代理商會一再就大原則和在地的彈性不斷的bargain與衝突，代理商也可能對於產品的價值或原先在本國市場成功的模式沒那麼熟悉，但是這就是一個相互學習和教育過程，外商可以在最快速度學習到當地市場什麼可行、什麼不可行。

當代理商在當地逐漸建立穩定的業務模式後，原廠可以再逐步調整與當地代理商的關係，獲得更多的掌控權，吃下更大的市場利潤。

其實這在各行各業也不少見，在台灣我們也常聽到哪家汽車代理商做太好，最後原廠自己來台設點自己賣，屢見不鮮。

這種模式也避免了Overfitting的情況，原廠看的是區域，就會有區域的目標和策略，雖然會適度localize，但是還可以維持比較一致的產品和策略，也有利於未來快速擴張到其他市場。

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回到網路新創公司，國際化真的不要省小錢、花大錢，雇用當地的行銷公關公司好像很貴？但是比起你維持一個office、以及失去的時間機會成本來說，一點都不貴。

你要做的很簡單
1. 先擬好國際化的策略、分潤模式和預算

2. 找到最好的地推業務夥伴：不要將就於人脈認識的對象，直接搜尋或口碑問到最好最專業的公司，談個2-3家，找到最懂你、最可靠的一家作為地推夥伴，並給予豐厚的分潤讓業務夥伴有最大的動機力推。

3. 找到最好的行銷公關夥伴：開出RFP (Request for Proposal)，給出一個優渥的預算，吸引當地最好的行銷公關公司來比稿，選擇一家最好的公司作為夥伴。

4. 上述夥伴，如果合作順利成效佳，隔年繼續簽約；如果成效不佳，年底可以先做一次review，讓夥伴提出檢討改善計畫，如果計畫合理可行，可讓夥伴再嘗試一季或半年；如果還是不行，更換夥伴，找到更適合的夥伴。

雖然這套策略不保證成功，但是至少你用了當地很成功的人才，聽了幾個不同的提案才做選擇，因此成功機率一定比你埋頭苦幹容易。另一個好處是，更換代理商你不需要付資遣費。如果你真的換了幾個夥伴都沒效果，應該要想想產品本質是和不適合這個市場。

前幾年因為業務關係，建立了美、日、韓和東南亞的公關行銷網絡，歡迎有志進軍全球的朋友來交流。

（本文轉載於 Rocket Cafe：學習跨國大公司的在地策略：台灣新創進軍國外常犯的錯誤）

路易莎咖啡換奶事件談危機處理的論述

近一年快速展店的路易莎咖啡，一直擁有死忠支持者。但是近日在PTT被爆料更換鮮乳供應商為味全後，引發一波強烈的抵制潮。雖然最後路易莎咖啡宣佈重新更換回光泉，但是也造成品牌形象的不小影響。

藉這個機會來分享危機處理的論述。究竟當企業發生危機的時候，應該如何擬出化解危機的論述，能夠在各方利益關係人與大眾獲得較大的共識(或說理解)？

下圖是我從幾年公關經驗中發展出來的「危機價值漏斗」(Value Funnel in Crisis Management)，可以幫助發展出危機管理決策時的論述：

1. 價值漏斗從上層到下層，依序為公共/集體利益(common goods)、法律(law)、倫理規範(ethics/norm)、人情(humanity)，我們常說「法理情」，或者「法理不外人情」，其實法律、倫理、人情，就已經是人群事務中主要考量的三大因素，而危機處理牽涉到了公眾，因此我加上另一大要素：「公共/集體利益」，公共利益，不應該只理解為狹義的「公益」「慈善」，而是對於國家、社會大多數有益的價值。Value Funnel中，越下層代表越狹隘的價值/利益。

2. 往上找共識：越上層的價值，可以獲得社會越大的共識，因此危機論述可以向上找正當性價值(左側向上的箭頭)，舉例來說，今天你因為國家或社會的公共利益，而違反了法律，雖然你可能還是需要為違反法律而道歉，但是社會對於你行為的共識會比較高。因此，往上找共識的策略，是找到危機發生原因的上層價值，越上層、越能夠獲得社會越大的共識支持，危機的論述也越能夠說服大眾。

3. 往下找同理：如果你找不到上層價值支持你，或者上層價值在這個案例中不夠有力，試著往下層找到大眾的同理心。舉例來說，因為人情而違反了法律，受到的社會非議會很大，但是，如果是因為拯救父母而違反了法律，或者因為家境貧窮餓了好幾天而偷了一個麵包，社會可能比較容易產生同理/同情心。

4. 當違反的價值越上層(越失去社會正當性)，而違反的理由
越下層(越私人的價值)時，代表爭議性越大，用下層價值辯護時，要小心變成狡辯，原因和藉口常常只是一線之隔。此時，態度要更低姿態、更軟、更展現道歉的誠意。

5. 最後，別忘了鋪陳脈絡情境。自古有一個大哉問，「愛情和麵包哪個比較重要」，我的答案是，肚子餓的時候麵包重要，保暖後愛情比較重要。危機中論述的Value Funnel亦然，對於大眾有沒有說服力，脈絡情境鋪陳的好不好也很重要。

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回到路易莎咖啡換奶事件，我不太認同「斷尾求生」停賣含乳產品的危機處理方式。首先，拿鐵根本是外帶咖啡的大宗，不賣拿鐵對於路易莎咖啡來說，應該是「斷頭」的效果。從新聞事件就可以看出，去年六月，路易莎創辦人在專訪中指出，台灣咖啡市場最受青睞的就是拿鐵，年產值直逼300億。連路易莎和華航的異業合作，也是在澳洲墨爾本航線供應路易莎特調拿鐵。如果公關專家協助危機處理要企業自行斷頭，砍掉重要產品線，那應該公關專家也沒有存在必要。

路易莎咖啡的危機很大，但是分析本質，其實網友、大眾真正針對的是味全(頂新魏家)，因此，只要路易莎好好地道歉，拒用味全，網友的情緒很快就會過去。就如同先前在量販通路的「秒退」滅頂行動，事件過去後，民眾還是照樣去通路消費。

如果是我會怎麼做？
(危機處理步驟請參考筆者 另一篇文章)

1. 好好地道歉，因為路易莎的確因為成本考量選擇了味全，並且企圖以更換包裝，因此需要為傷害死忠消費者的信任而道歉

2. 參考 Value Funnel 架構，找出危機論述，換奶有沒有對於公眾/消費者有更高的價值？或者有沒有更能引發同理心的理由？(這部分我就不談了，一來我對於內部有沒有hidden agenda不了解，二來這就是付費的專業顧問服務啦)

3. 化危機為轉機：既然路易莎都說「直接」與南部酪農簽約、味全只是代為殺菌、填充、包裝了(???)，那何不如把路易莎為何要更換鮮乳供應商所面對的困難和情境以群眾外包(crowdsourcing)的方式邀請消費者一起加入，用預購的模式，讓路易莎直接包下更多酪農整年的產能，使獨立酪農不再受制於幾家大廠壟斷，再委由社會形象良好的廠商協助殺菌填充。透過獲得參與感，消費者更容易轉變成忠實顧客！


延伸閱讀：
1. 社群時代的公關危機處理 
http://mrpr.ezwebin.com/2015/04/socialcrisismanagement.html

葡萄牙案例真的好棒棒嗎？論毒品除罪議題溝通

立委顧立雄提出的毒品除罪化政策(後正名為「醫療前置化」)，引起網路名人朱學恆的抨擊，引發了更多網路上對於朱學恆的批評(文一、文二、文三、文四)，許多文章提到了葡萄牙毒品除罪的案例，也提到國外對於成癮的新理論，但是這些被新吹捧的觀念，真的有足夠證據支持，讓台灣著手除罪化的大膽嘗試嗎？

(電影「門徒」劇照：credit: nextmedia) 

葡萄牙案例的偏見

引用葡萄牙案例的文章，用了一張圖說明毒品除罪化後，使用者比例下降，但是引發我好奇的是，為什麼只用了一張16-25歲的比例？那其他年齡層的人口呢？整體的用毒比例呢？

圖片取自：http://hssszn.com/archives/10847

於是我去找了一下原始出處，事實上，葡萄牙實施除罪化後，整體人口使用過毒品的比例是上升的！

從葡萄牙整體人口(15-64歲）來說，終身有服用過毒品的比例，從2001年的7.8%，到2007年成為12%，到2012年成為9.5%，雖然2012年較2007年稍降，但還是比實施除罪化時2001年的7.8%高出不少。

另一張是青年人口(15-34歲）的終身毒品使用率，也可以看出2001年12.6%，到2007年17.4%，到2012年14.5%，實施除罪化後整理用毒人口還是成長。

這篇報告中，還有不少數據，也有正面的數據，例如(過去12個月用毒人口，整體是下降等），雖然，2012年較2007年整體吸毒數字有稍微下降，但是就能保證2016的數字就會下降嗎？其中有沒有其他變因？例如受訪者有吸食，但是在除罪化的情況下，不認為自己吸食毒品？

同時，另一份獨立單位的研究報告Home Office Report指出，在1999年，葡萄牙青少年吸毒的比例是12%，但是除罪化後，2003年攀升到18%，2011年到19%。

美國白宮藥物管理局也指出，葡萄牙案例的限制在於：1. 支持的證據不夠顯著; 2. 沒有考量其他可能的變因; 3. 刻意忽略反向的數據趨勢; 4. 用毒減少的宣稱沒有決定性證據; 5. 方法論限制

這些不同的研究，在網路上被美化成為一面倒的說葡萄牙好棒棒，我們應該大膽仿效？是不是應該多研究一下數字背後的脈絡，了解政策的正面作用和副作用？

以前認知的成癮理論是錯的嗎？

支持除罪化的論點會引用對於毒品成癮新觀點：毒品並沒有成癮性，是失去人際關係才帶來毒品的癮。這是很不錯的新觀點，的確值得反思，但是毒品真的不會成癮嗎？找到一些少數的例證情境，並不代表毒品真的不會成癮，不然臨床上為什麼可以明顯觀察到戒斷症狀？


這個理論的兩個謬誤：
1. 受測者有沒有意識到毒品造成的效果是什麼？該理論用受傷打高純度嗎啡，及越戰二成美軍長期服用海洛因，卻沒有造成上癮。但是因病施打嗎啡或越戰美軍施打海洛因是因為醫療，因此施打時只是減輕痛苦並非帶來快樂，而且也不一定知情，不一定會直接連結毒品與快樂，因此不一定會有成癮症狀；而現在一般毒癮者都明確知道快樂來自於毒品，毒品戒斷的痛苦也都是可以直接觀察到的，因此戒斷很難

2. 實驗中把老鼠放進快樂樂園，可以不斷和同伴玩耍和性交，因此老鼠沒有成癮現象，先姑且不論老鼠的實驗是不是放到人類也準，但是快樂樂園不可能複製在現代化社會，人類在現代社會可以隨意性交嗎？可以沒有經濟壓力整天玩耍嗎？


台灣因為以重罪打擊毒犯，所以吸毒者高居不下，監獄人滿為患？

監獄因為毒犯人滿為患，不代表直接把毒犯放出來或丟到醫院就是對的，還是應該整體評估利弊和策略。監獄毒犯人滿為患，難道丟到醫院就容納得下？

而且台灣現在並非吸毒都是直接送入監牢，現在其實每年進行勒戒而沒進牢的人數大約都在1萬人上下，依照「毒品危害防制條例」第20條，檢察官本來就可針對施用(非持有或製造)毒品者，聲請法院或少年法院裁定入勒戒所觀察或勒戒，若無繼續施用毒品傾向者，應即釋放，並為不起訴之處分或不付審理之裁定。



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政策議題的討論，本來就需要謹慎思辨，沒有完全只有好處的政策，而是在採行政策時，需經過良好的思辨，更深入研究政策的影響，並把可能的負面效果納入考量及彌補。

朱學恆提出的論點，是從毒品及毒販帶來的外部性負面影響來看，並沒有不對，也因此有其支持者。但是在這個公共政策的溝通過程中，攻擊朱學恆的論點，用酸朱學恆是譁眾取寵的成衣業者，攻擊朱學恆犯了「滑坡謬誤」的同時自己也在「滑坡」，或者盲目引用國外案例卻不深究，不是一個好的議題討論方式！


法律可以成立的80/20法則就是，法律是規範社會上大多數可能會遵守法律或因為刑罰不敢違反法律的人，其餘少數即使有法律也可能去挑戰或違反的人，則要用例外方式處理，

毒品醫療前置化，讓施用毒品者更有機會回到社會，是很好的初衷，但是要如何避免朱學恆發文所提到的「沒關係，K他命沒有刑責，表示這不算毒品，趕快吸吸看放鬆一下」，值得更細緻的討論及克服。

如何管理媒體爆料危機：從BUYBLE資工彌事件談起

上週電商圈爆出一個危機事件：周刊王報導BUYBLE創辦人金援藝人資工彌事件，由於牽涉到藝人，迅速成為民眾熱議的話題。新聞報導後，BUYBLE創辦人呂元鐘也在當天下午個人臉書發表聲明，並強調曾「備妥資料與會計師律師一同，欲前往媒體辦公室詳細說明，但遭媒體方拒絕」

為什麼企業遇到負面新聞欲澄清，媒體卻拒絕？企業在面對危機負面新聞時，該如何與媒體溝通或危機處理，才能澄清負面事件，並化危機為轉機呢？

(Note:本篇並不評論事件是非或危機處理是否得當，只是希望以此案例分享企業如何在危機時與媒體溝通，同時，本篇並無從當事人直接取得說法，只是透過新聞及當事人聲明之文本進行探討，特此說明)

以下分幾部分來分析：

一、掌握處理黃金處理時間

在Buyble創辦人呂元鐘的臉書聲明中提到：「 我在2016/5/2 早上接獲媒體聯繫詢問有關林家昌先生的爆料疑問，並告知在晚上9點截稿前說明，我本著誠意在2016/5/2下午3:30去電媒體 備妥資料與會計師律師一同，欲前往媒體辦公室詳細說明，但遭媒體方拒絕，溝通至晚上8點多皆未達成共識，無法前往，我僅能先提供針對指控偽造文書一事提出法院偵查不起訴處分書，並未有充分時間與媒體說明，急於出刊，深感此事並不善意」

為什麼媒體不願意呂元鐘當面進行說明？

熟悉台灣媒體生態的人應該知道台灣有個獨特的「周刊效應」，以爆料著稱的「壹週刊」會在每週三上架，引發報紙、網路、電視跟進爆發話題，因此每週三都會開啟一個新的新聞話題Cycle。因此，處理危機流程「WE-SAFE原則」中的第一步：爭取時間(Wait）的同時，也要把握回應的deadline。

台灣的周刊大多號稱周四出刊，但是周三就會上架各通路（如壹周刊、周刊王、商業周刊、今周刊等），因此基本上，扣掉印製和運送的時間，周刊媒體必須在週一晚間截稿及完成美編後製。

但是，實務上，周刊記者不可能等到截稿的週一晚間才進行撰稿，大多是週一下午即交稿，才有足夠的時間給編輯主管校稿以及美編在晚間完成排版。

因此，基本上週一下午已經是記者最後撰稿期限，當然此時沒有時間再溝通，因此會婉拒當事人的當面溝通不算意外，而即使週一下午或晚間當事人再提供說法給記者，整篇文章的方向也都早已定調(尤其是這種要上封面的專題)，記者頂多補上澄清說法，已無法改變整篇文章的角度。

如何掌握溝通的時間點？

一般來說，週刊的作業不會等到週一才詢問澄清方的說法，應該會多留個幾天採訪整理的時間。所以，有可能是呂元鐘沒有發現記者幾天前寄出的信件詢問或接到電話，或者沒有當下積極處理，等到記者週一直接以電話詢問才發現事態嚴重。

當然，也有可能是放消息的一方，在週末才提供爆料，刻意壓縮澄清方的應變時間。

一個好的公關人員：在接到危機事件，會協助確認媒體處理的deadline，確保即時回應媒體；也可以探詢記者端處理的角度、對方指控的內容及掌握的證據，預計要以多大篇幅處理（封面故事、專題或者躲在週刊中小則投訴爆料）

而處理時效也是可以談判的，一般來說，周刊記者處理爆料會預留幾天供當事人澄清的時間，如果以呂元鐘所述，週一才收到媒體詢問的話，事實上公關人員可以和記者討論由於時間過於倉促，能否延到隔周報導，才有足夠時間提供回應與證據。

以一般新聞原則來說，必須有當事兩造說法，因此公關人員可以協助試探記者處理的急迫性，切記不要隨口提供不完整的說法。

如果時間真的必須當日回應，也盡量直接以email文字提供回應正式說法與證據，並以電話補充說明即可，盡量避免直接以電話說明，因為人難免口誤，容易被引述到口誤或容易被見縫插針的說法。而找律師、會計師當面對質不一定是每個記者都能接受，甚至會讓記者感到威脅。


二：提供足夠證據和合理、合法論述

誠實為上策，用證據說話，是危機處理很重要的原則。

傳統的危機處理，可能只要針對爆料方的點進行回應或反駁，有時候會選擇性不說某些細節或事實。但是在社群時代，網路上有很多鍵盤柯南，也有很多匿名爆料的管道，因此誠實為最高原則。

而「有圖有真相」，任何直接或間接的紀錄，都可以讓說法可信度更高。直接的證據，如呂元鐘於5/4報導刊出後在網路發布的資工彌合約，或者間接的紀錄，如爆料方提供的即時通訊對話紀錄。當然合約的證據說服力會比對話紀錄或其他證據高。

 

誠實很重要。尤其周刊的操作方式，為了讓新聞事件的熱度可以延續數週，常常會擠牙膏的每次僅提供部分掌握證據，讓當事人出來澄清時，以為周刊沒掌握到關鍵證據，自以為僥倖沒有說出全盤真相，後續再二度爆料打臉當事人。

舉例來說，2015年壹周刊就曾經爆料文化部長洪孟啟補助特定國民黨立委變相立委，爆料的第一周僅提供部分證據，但當文化部長洪孟啟出來開記者會否認並以生死表白時，隔周再度爆料並提供更多證據，來打臉洪孟啟，這時即使洪孟啟再度說明也早已失去公信力。

因此，即使真相如何不堪，危機處理最佳策略還是不要掩蓋真相。但是怎麼說、用什麼角度詮釋、如何引起同理，還是有技巧的。

三、公關的第三方角色
一個好的公關人員，可以在同樣的事實基礎上，透過價值的提示、背景脈絡的鋪陳或情境的補充，引導大眾換位思考及喚起同理心。

危機事件中，公眾的非難不外乎從公益、法律、道德倫理、人情四個層面來非難。有可能事件雖然違法，但是從公益觀點來看或許不算太錯；或違反公益的事件，從人情、道德倫理卻能夠引發同情。
(請參閱文章：路易莎咖啡換奶事件談危機處理的論述)

在此公關扮演的角色，是以第三者的中介角色協助當事人與媒體溝通，爭取更多危機決策和搜集證據的時間，並讓事件保有緩衝和詮釋的空間

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最後總結，在新聞處理上，新聞媒體與記者只要是合理引述指控方的說法，不加上太多自己的評論，就幾乎使自己處於免刑責的言論自由保障。因此，事實上媒體和記者的心證，可以選擇取材哪些事實，而在讀者前呈現出不同的故事。

所以，在公關溝通上，務必不卑不亢，以「公、法、理、情」溝通與說服記者採取偏向己方的心證及故事角度，用威嚇或動輒提告是沒有用的。選個好的公關發言人作為媒體溝通的窗口，會比律師或自行溝通好。

「從0到1」和「從1到100」公司的公關策略有何不同

前一陣子，Peter Thiel來台演講，讓「從0到1 」與「從1到N」的觀念耳熟能詳，每一個新創企業，都應該知道自己所處的階段，以及相應的策略不同。同樣的，「從0到1」和「從1到N」的公關術也大不同。
　

從0到1新創企業和從1到100企業的公關有三大不同：

1. 公關目的：「從0到1」的公司，由於還在摸索獲利的模式，因此業務重點在於找到Market/Product Fit，公關目的也聚焦在於如何協助企業快速找到足夠的採用者與商業模式；而「從1到100」的企業，由於已經找到可大可久的商業模式，因此公關目的應該放在如何將對的模式，透過公關工具快速規模化及全球化，複製到全球；更進一步，如同Peter Thiel強調的，從1到100的企業應該嘗試建立壟斷，形成獨佔市場。

2. 公關訣竅：從「0到1」的新創公司，由於目標是找到market/ product fit，因此會歷經摸索和pivot的過程，因此公關要注意的是，如何在資源有限的情況下，出手小而精準，找到關鍵的溝通方式，溝通鎖定的族群，找到第一批的顧客，因此選擇的公關工具必須以低burn rate的公關工具，舉例來說，不一定需要花很多預算辦一場廣邀所有記者的發表會，反而精選可以接觸到early adopter的分眾媒體，安排一場專訪或深入報導的C/P值更高。

而進入「1到100」的新創公司，這時候要考慮的是如何快速規模化，Time to Market很重要，儘快透過公關工具將市場擴大並全球化。這時候，借重懂得你商業模式並有產業經驗的專業公關人員或公關公司變得很重要。因為1到100的公司是要快速規模化，拉開與競爭者的差距，這時候再來雇用一個新手公關try and error，所浪費的機會成本絕對數倍於於借重專業公關的薪水。

近兩年遇到了一些新創公司的朋友，已經成為本地新市場的領導者，準備跨出台灣市場，但是卻在使用公關公司上裹足不前。然而創業和科技的步調如此快，新創企業當然可以花更多的時間摸索，但是若沒有善用最有效率的方式推廣到更大的客群，更有可能的是喪失打國際仗的機會。

同時，公關也是與商業目標相輔相成的。當新創企業開始成為一個新市場的領導者時，如何將短期先行者的業務優勢，透過公關工具及策略，轉化成長期的獨佔市場地位，是每個創辦人都應該思考的問題。此時公關的兩個重點方向包括：A. 透過Branding建立消費者心佔率的壟斷；B. 透過生態系(ecosystem)打造，建立在產業的壟斷地位。

3. 溝通對象：「從0到1」的新創公司，公關溝通的主要對象為：找到第一群使用你產品的early adopter，聚焦銷售或實際轉換，以及讓潛在可能的天使或早期投資人及合作夥伴看到你。因此，從0到1的公關，應該更聚焦於分眾媒體或社群的經營，以小成本的方式開始。

「從1到100」的新創公司，由於開始要更聚焦於如何建立品牌(branding)豎起消費者心佔壟斷，因此溝通對象會更重視一般消費者及大眾媒體，同時也因為在市場已經相對領先，溝通的外溢效果也較不會浪費。此時也是新創公司在尋找策略投資人或pre-IPO的階段，因此溝通對象也轉移至法人或投資大眾。當然，從1到100的企業也更有資源透過校園活動及傳遞公司願景的公關活動，吸引最棒的人才加入。

而在夥伴關係上，則從尋找夥伴進入到建立「生態系」，讓越來越多夥伴在你的價值鏈的上下游找到位置，藉由互利讓其他公司一同共同鞏固你的市場地位。舉例來說，微軟和Intel在20年前建立的Wintel 聯盟、Apple或Google Android建立的開發者生態圈。市場上的壟斷者常以夥伴大會或強調生態系成功案例等公關工具來操作。

以台灣的餐廳訂位網站EZTABLE為例，一年前我和創辦人Alex討論行銷計畫時，他認為Branding不是當時EZTABLE所需要的，因為無法明顯對應到當時的企業營運目標。但是一年後我們再聊的時候，如何有計劃的Branding，建立消費者心佔與快速全球化，便成為他現在最關注的重點，充分顯現「從0到1」及「從1到100」公關的基本思維大不同！！
 
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