2017 台灣報紙發行量/曝光量估算

公關行銷寫結案報告時，大多需要估算媒體曝光成效，觸及到多少閱聽人口
過去公關公司多半會流傳一份表格，是各大媒體號稱的發行量
但是隨著平面媒體發行量日益萎縮，且不像是網路媒體有一些第三方的流量估算工具(如SimilarWeb) 可估算，因此平面媒體的發行量就越來越像是個謎.....

但是量化是行銷公關是否能夠持續進化的基礎，所以我就試著以台北市媒體服務代理商協會MAA 2017年所發佈的《2017 MAA台灣媒體白皮書》試著估算台灣主要媒體的觸及人數，希望能夠提供一個行銷公關研究與操作上的參考指標。

目前台灣地區有公布經第三方認證發行量的媒體為自由時報，經財團法人中華民國發行公信會統計每日發行量約為55萬份，而蘋果日報則每日於報頭公布每日發行量與實銷量，目前約為22萬份左右。而Nielsen每年的媒體大調查，則會調查各家報紙媒體的民眾閱聽率，因此我試著用閱讀率來換算各報的觸及人數(不包含網路觸及率)。

• 自由時報：12.8%閱讀率，曝光量55.9萬
• 蘋果日報：11.3%閱讀率，換算曝光量49.3萬
• 聯合報：4.8%閱讀率，換算曝光量21.0萬
• 中國時報：3.1%閱讀率，換算曝光量13.5萬
• 經濟日報：0.7%閱讀率，換算曝光量3萬
• 工商時報：0.6%閱讀率，換算曝光量2.6萬
• 聯合晚報：0.4%閱讀率，換算曝光量1.7萬
• 國語日報：0.3%閱讀率，換算曝光量1.3萬
• 中華日報：0.3%閱讀率，換算曝光量1.3萬
• 人間福報：0.2%閱讀率，換算曝光量0.9萬
• 台灣時報：0.2%閱讀率，換算曝光量0.9萬
• 更生日報：0.1%閱讀率，換算曝光量0.4萬
• 民眾日報：0.1%閱讀率，換算曝光量0.4萬

製表如下

媒體	閱讀率	曝光量/觸及人數
自由時報	12.8%	558,858
蘋果日報	11.3%	493,367
聯合時報	4.8%	209,572
中國時報	3.1%	135,348
經濟日報	0.7%	30,563
工商時報	0.6%	26,196
聯合晚報	0.4%	17,464
國語日報	0.3%	13,098
中華日報	0.3%	13,098
人間福報	0.2%	8,732
台灣時報	0.2%	8,732
更生日報	0.1%	4,366
民眾日報	0.1%	4,366

若以上估算數據嚴重失真，歡迎各位朋友指正，謝謝


註1：發行量不等於閱聽率，可能某些發行量是採贈報形式，最後沒人閱讀；也可能部分發行量是作為公眾使用(如早餐店、圖書館、銀行大廳、或家庭等)，一份報紙多人閱讀，但是既然目前網路上主流計算指標是觸及人數，我就概略以閱讀率換算成發行量/觸及人數
註2：依照公式推估蘋果日報觸及人數為49.3萬，但是報社公布實際銷售數約為22萬份，考量蘋果日報在很多公眾場合(早餐店、圖書館、銀行大廳)都是熱門傳散的報紙，觸及人口採用49.3萬計算
註3：閱讀率低於1%的媒體，由於閱讀率的數據在採樣誤差內，因此可能估算可能失真，歡迎各位朋友給予建議或正確資訊

共享倉Boxful雙11商機：買太多藏共享倉！

來自香港的共享倉業者Boxful，希望能藉由電視新聞報導，喚起潛在消費者使用共享倉的情境。Boxful相較於傳統迷你倉庫(如摩爾倉庫)的優勢在於可到府收送、空間方案最低99元起(文件盒99/月，標準收納箱119/月，掛衣箱319)。

傳統迷你倉位於市區舊大樓或公寓，客戶必須親自送物品到倉庫，不但麻煩，而且出入複雜，但是Boxful共享倉設於汐止的恆溫恆濕、防火防水設施，而且僅Boxful工作人員能進入，安全性高。

有興趣的朋友可以到官網暸解：https://www.boxful.com.tw/

話不多說，先來看看公關操作的成果：三立新聞和TVBS報導。這並非花錢置入，而是以媒體有興趣的題目切入，將Boxful的服務轉換成民眾有興趣的新聞。

現在來分享如何操作的吧！原本幫客戶規劃的kickoff公關操作從12月開始，但是客戶因為業務需求，希望能夠先在11月先有一些曝光，因此臨時加了公關操作，我們選擇最簡單的形式，個別Pitch記者

Boxful來台灣一年，統計用戶資料發現最常使用共享倉服務的地理區域，前五名是大安區、中山區、信義區、中正區、松山區，正巧都是房價高漲的地方；此外，63%是租屋族，使用共享倉雜物就不用跟著搬家移來移去；最多客戶的坪數落在11-20坪。

從上述統計出發，由於共享倉可以創造空間挪移的效果，民眾只要善用共享倉，每月數百元，就可以省下熱門地段動輒近百萬的坪數空間。

我們一開始想從居住正義新主張的角度切入，談一坪換一坪更省空間。但是問了一輪，媒體興趣缺缺。

因此，我們調整題目方向，讓題目更貼近時事節慶。由於Boxful很適合小資女儲存過季衣物、鞋子，而雙11很很熱門，因此我們和記者溝通的重點調整成為「雙11購物季後，很多人手滑買太多東西造成退貨潮，但也有很多民眾買太多選擇將過季衣服存在共享倉，造成近期共享倉業績大幅成長」，果真調整題目後，電視台記者興趣大增，僅洽談三家就中兩家！

公關人生記錄：周刊雙封面成就解開

紀錄一下
商業周刊、今周刊同期雙封面故事成就解開

不是業配文

其中有太多不足外人道的故事，就留待以後再解密囉！

媒體轉型？！讓媒體成為記者的網紅平台吧

因為中國時報記者陳志東的文章，我在臉書寫下了一些感想 

因為工作的關係，我身邊很多記者朋友，我認識的記者，大多正直、想寫出好新聞、想幫讀者挖掘事實真相、想把新知新科技帶給讀者，而且嚴重過勞的。
如果他們要賺錢，頂著好學歷，選擇機會很多；也有很多跳入產業界的機會。
到底是什麼樣的結構，讓他們失去了熱情，讓他們一個一個離開

媒體老闆的短視，和閱聽習慣的改變互為因果。閱聽習慣變越快，老闆也只能更加短視，而越短視，閱聽眾被趕往社群網路尋求新聞真相的速度也就更快。

在行業的朋友加油！內容是永遠有價值的，只是要找到對的形式、對的情境、對的載具，就可以產生可維續的經濟價值。 例如，挖掘新聞，能不能把落於文字的稿子，變成帶讀者求知的歷程？用直播、用通訊軟體；例如採訪大老闆，可不可以變成直播，帶大家面對面大老闆，打賞的群眾可以問大老闆自己想求知的問題？ 

是的，媒體要找新的形式！  

但，說得容易，其實每一個媒體高層心裡都知道典範正在轉移，傳統紙媒、電視媒體的光榮時代正在逝去，每一個媒體高層無不嘗試著各種轉型、變現。 有的嘗試做辦展覽，有的嘗試經營進階會員制，有的經營演講論壇，有的成為活動公司，但是至今也沒有人敢說成功。

而時空不站在傳統媒體這邊，傳統媒體上的廣告預算要來越少，眼球越來越留在手機和電腦前面，而努力進行網路轉型，廣告預算還是被搜尋引擎和社群入口截留了大部分。 而新聞的本質：報導出閱聽眾應該知道的事實，也很難做好。 

民眾認為記者不做好新聞，記者覺得老闆不支持編採、業務分離，讀者只愛看色腥羶新聞，媒體主管被老闆給下來的KPI、生存的壓力、業績的壓力壓得死死的，但是老闆有錯嗎？老闆覺得我經營媒體、努力讓媒體員工有份薪水，當然不能和錢過不去。  

這個結構大家都知道、一環扣一環，大家都不知道如何改。

現在的時代，小眾的媒體、Curation型的媒體、人力精簡的媒體，只要找到利基應該都還可以活得算滋潤。但是對於傳統大編制的媒體，養了大編制的記者，轉型就像割自己的肉，但是不割肉，血還是一點一點地流失。  

問題很簡單，錢從哪裡賺來，媒體就會朝向誰的立場。 

最早的報紙，是讀者花錢向街頭派報童買的，因此記者報導的是讀者喜歡的新聞。後來，因為讀者喜歡看，媒體讀者越來越多，因此廣告主也在此刊登廣告；在報紙發行量還有數百萬、數十萬的時候，讀者的喜好和廣告主的影響力還能維持平衡，但是當報紙的讀者越來越少、訂報收入大幅降低的時候，廣告主的影響力就不成比例的擴大了。  

所以回到原始點，要讓媒體活得很好，有正面的影響力，就得讓媒體的錢是從讀者身上直接賺來的。 

++++ 

該怎麼辦？既然前面開了頭提出了一些點子，我就繼續延伸下去提出一個傳統大媒體的轉型策略。 

例如，挖掘新聞，能不能把落於文字的稿子，變成帶讀者求知的歷程？用直播、用通訊軟體；例如採訪大老闆，可不可以變成直播，帶大家面對面大老闆，打賞的群眾可以問大老闆自己想求知的問題？ 

直播打賞、募資、訂閱的模式，都是現在各國網紅已經在做、而且證明可以變現的模式。如果這些網路上網紅變現的模式可行，那媒體可不可以轉換成為一個大的網紅平台？媒體記者可不可以成為產出各種新聞內容的網紅？

17上面有很多直播主，17扮演直播平台，17賺飽飽，直播主收打賞也賺飽飽。 

flyingV上面有很多募資案，flyingV扮演募資平台，好的企劃募到資金，募資平台也活得不錯。 

羅胖的「得到」平台上有很多知識網紅，網紅賺到錢，平台也賺到了錢。 

從「媒體」的定位，轉型成為記者知識網紅的「平台」。 

傳統大媒體的記者，跑了很多年的領域，有敏銳的新聞角度，有深厚的產業知識，人脈關係，可以知道採訪誰，可以採訪到有份量的受訪者，這是優勢。 

如果今天每一個線路的記者，每天的工作(或每週或每月，郵記者自行決定自己的定位)，是在平台上提出自己的採訪提案，讓觀眾贊助個幾十元募資把自己想要讀的報導寫出來？或者付費的讀者觀眾可以聽到記者把數百字採訪報導中的內幕用說書的方式生動地表達出來？

或者讓讀者點菜，投資人讀者提出題目和贊助資金，讓財經記者深入挖掘出某家上市櫃公司的實際通路銷售業績？藝人的歌友會粉絲共同贊助，讓娛樂記者去採訪自己偶像，挖掘粉絲最想知道的問題？也或許車線記者善於經營社群，那就搞個俱樂部，讓參與的粉絲有機會體驗最新車款，參與假日車聚活動。

這時候，「媒體」就轉型成為「平台」，記者募到的資金，媒體作為平台，提供流量、聚集目光，比照Apple、Google抽個幾十趴不為過。媒體就成為這數百位記者網紅的平台，從外部行銷聚集人氣，把人氣流量轉換成對於記者的贊助或訂閱。

把記者的能量釋放出來，直接面對讀者，記者作為一個獨立的網紅，會摸索出自己的經營模式。

或許你會說，過去台灣也有一個新聞募資網站SOSReader，似乎沒有很成功。但是SOSReader沒有足夠社會知名度和流量，傳統媒體雖然還在衰退中，但是大多還有一定的讀者和網站流量，要把一個平台拱起來還不算難。其實，我們都已經看到台灣群眾募資的能量驚人，我們也看到了《渣誌》、《台味誌》新聞募資成功，社群網紅張嘉玲成功的讓社群贊助了兩次國外採訪行程，並回饋贊助者面對面的分享會。

或許你還會問，如何避免財團、廣告主透過平台贊助機制影響新聞？其實沒問題，只要單筆大額贊助必須在平台上公開贊助者，並且明顯標注贊助文章讓讀者知道，就能避免欺騙之嫌；而記者也必須取捨，如果為了收取廠商大額贊助而做出過於偏頗或不實的新聞，未來在讀者心中的公信力就會降低，不利於長期個人品牌經營。

如果你是媒體經營者，覺得這個idea不錯，請趕快做，平台生意的競爭，最終只能讓一大活得很滋潤，第二家還可以，後來的就很難獲利，或者必須守著利基媒體。

台灣網路新創全球化的四大盲點

這幾年，台灣網路新創一直在談南向，在談跨境，在談全球化，
但談了幾年下來，似乎沒有說得上的成功案例，
即使拿到funding的公司，也似乎沒有太多亮眼的成績。
到底問題在哪裡呢？

這幾年在公關公司，看到了許多全球公司國際化的玩法，台灣公司基本上犯了幾個盲點：

1. 訂單思維和太信任人脈
以前台灣的外貿以B2B製造業為主，訂單思維的確可行，跑一些商展、商會對接、透過台灣人脈介紹，因為每個單子都有百萬、甚至千萬，因此這種土法煉鋼的方式還有成效。

但是如果你是網路新創公司，你的客層可能是網路另一頭不知名的用戶，訂單思維不再有效。而沒有策略性、熟人介紹取得的人脈，對你的生意可能也沒太大幫助；還不如擬定好策略，直接去approach對你業務很關鍵的單位或key person。

2. 用不專業的人，浪費時間一再打掉重練
台商離開台灣，常常透過台灣人脈介紹當地華人，希望用當地華人來打市場。當然，語言和接地的問題解決了，但是夠專業嗎？雇用的當地華人有市場行銷的專業嗎？有商務拓展的能力嗎？

更大的一個問題是，專業的人很難加入你的公司。想當然，一流的當地人才，不太可能加入在當地默默無名的台灣新創公司，即使你在台灣多紅，但是台灣就是沒有國際能見度。

用了不專業的人，用了笨的方法，花了1~2年徒勞無功，人員流失，或者你被迫Fire掉，最後常常一再打掉重練。

3. 派台灣團隊去當地自幹，不重視時間和機會成本
因為用了當地人沒有成效，乾脆派台灣的創辦團隊到當地二度創業，當作從零埋頭苦幹當第二次創業。

這樣的盲點是，你得花1~2年熟悉當地語言、風俗民情，如果你是都沒拿到funding的新創公司，OK，反正你的時間不太值錢(XD)....

但是，喂！醒醒，你是拿到幾千萬、上億funding的公司耶！你的時間就是成本！在你try and error的同時，後進者可能已經吃掉了市場，或者全世界更多原本空白的市場先機，已經慢慢的被競爭者或當地模仿者填補完了。

4. Over-fitting的謬誤
台灣人太習慣客製化，太習慣想出很複雜、很針對當地市場localize的解法。但是這就犯了太localize的謬誤，或者學術稱之為「Over-fitting」。

當你針對一個市場不斷測試，終於找出可以吃掉80%當地市場的解法或產品，因為太localize了，所以即使花了很多時間找到，但無法在其他國家適用。那還不如一套簡單的產品或一致的區域策略，可以快速在多個市場吃下40%的市場。

先搶下40%的市場先機，以後還有機會慢慢自然成長到80%；在一個市場花太久時間搶到80%，但其他市場拱手讓人，以後就沒有機會了。


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所以台灣公司要跨國發展，該如何進行呢？
我這幾年在公關公司，曾經接觸到了不少國際網路公司，發現都有類似的策略脈絡，可以提供台灣有志全球化的公司參考。

以我從2013-2016年服務的客戶Facebook為例，Facebook進台灣的策略，不是先開一個台灣辦公室，而是在2011年先找到一家廣告代理商Cacafly作為合作夥伴，負責所有廣告業務，接著，在2013年挑選我負責的團隊成為台灣市場的第一個公關代理商，直接與新加坡的Reginal PR Head合作。到了2015年才正式成立辦公室，並收回廣告獨家代理，大客戶由自己管理，小客戶交給多家Marketing Partner。

這後面代表的策略是什麼呢？當一家外商進到本地市場前，不熟悉市場運作，因此花錢找到專業的代理商，由熟悉在地的代理商來找出當地最可行的模式，效率絕對比自己派人到當地摸索高！而且專業代理商的員工都是菁英，可以避免自己徵人請不到好人才的窘況。

當然原廠也不是沒事，原廠需要建立和維持整體的目標和大策略，由當地合作的代理商提出在地可行的做法。原廠和代理商會一再就大原則和在地的彈性不斷的bargain與衝突，代理商也可能對於產品的價值或原先在本國市場成功的模式沒那麼熟悉，但是這就是一個相互學習和教育過程，外商可以在最快速度學習到當地市場什麼可行、什麼不可行。

當代理商在當地逐漸建立穩定的業務模式後，原廠可以再逐步調整與當地代理商的關係，獲得更多的掌控權，吃下更大的市場利潤。

其實這在各行各業也不少見，在台灣我們也常聽到哪家汽車代理商做太好，最後原廠自己來台設點自己賣，屢見不鮮。

這種模式也避免了Overfitting的情況，原廠看的是區域，就會有區域的目標和策略，雖然會適度localize，但是還可以維持比較一致的產品和策略，也有利於未來快速擴張到其他市場。

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回到網路新創公司，國際化真的不要省小錢、花大錢，雇用當地的行銷公關公司好像很貴？但是比起你維持一個office、以及失去的時間機會成本來說，一點都不貴。

你要做的很簡單
1. 先擬好國際化的策略、分潤模式和預算

2. 找到最好的地推業務夥伴：不要將就於人脈認識的對象，直接搜尋或口碑問到最好最專業的公司，談個2-3家，找到最懂你、最可靠的一家作為地推夥伴，並給予豐厚的分潤讓業務夥伴有最大的動機力推。

3. 找到最好的行銷公關夥伴：開出RFP (Request for Proposal)，給出一個優渥的預算，吸引當地最好的行銷公關公司來比稿，選擇一家最好的公司作為夥伴。

4. 上述夥伴，如果合作順利成效佳，隔年繼續簽約；如果成效不佳，年底可以先做一次review，讓夥伴提出檢討改善計畫，如果計畫合理可行，可讓夥伴再嘗試一季或半年；如果還是不行，更換夥伴，找到更適合的夥伴。

雖然這套策略不保證成功，但是至少你用了當地很成功的人才，聽了幾個不同的提案才做選擇，因此成功機率一定比你埋頭苦幹容易。另一個好處是，更換代理商你不需要付資遣費。如果你真的換了幾個夥伴都沒效果，應該要想想產品本質是和不適合這個市場。

前幾年因為業務關係，建立了美、日、韓和東南亞的公關行銷網絡，歡迎有志進軍全球的朋友來交流。

（本文轉載於 Rocket Cafe：學習跨國大公司的在地策略：台灣新創進軍國外常犯的錯誤）

路易莎咖啡換奶事件談危機處理的論述

近一年快速展店的路易莎咖啡，一直擁有死忠支持者。但是近日在PTT被爆料更換鮮乳供應商為味全後，引發一波強烈的抵制潮。雖然最後路易莎咖啡宣佈重新更換回光泉，但是也造成品牌形象的不小影響。

藉這個機會來分享危機處理的論述。究竟當企業發生危機的時候，應該如何擬出化解危機的論述，能夠在各方利益關係人與大眾獲得較大的共識(或說理解)？

下圖是我從幾年公關經驗中發展出來的「危機價值漏斗」(Value Funnel in Crisis Management)，可以幫助發展出危機管理決策時的論述：

1. 價值漏斗從上層到下層，依序為公共/集體利益(common goods)、法律(law)、倫理規範(ethics/norm)、人情(humanity)，我們常說「法理情」，或者「法理不外人情」，其實法律、倫理、人情，就已經是人群事務中主要考量的三大因素，而危機處理牽涉到了公眾，因此我加上另一大要素：「公共/集體利益」，公共利益，不應該只理解為狹義的「公益」「慈善」，而是對於國家、社會大多數有益的價值。Value Funnel中，越下層代表越狹隘的價值/利益。

2. 往上找共識：越上層的價值，可以獲得社會越大的共識，因此危機論述可以向上找正當性價值(左側向上的箭頭)，舉例來說，今天你因為國家或社會的公共利益，而違反了法律，雖然你可能還是需要為違反法律而道歉，但是社會對於你行為的共識會比較高。因此，往上找共識的策略，是找到危機發生原因的上層價值，越上層、越能夠獲得社會越大的共識支持，危機的論述也越能夠說服大眾。

3. 往下找同理：如果你找不到上層價值支持你，或者上層價值在這個案例中不夠有力，試著往下層找到大眾的同理心。舉例來說，因為人情而違反了法律，受到的社會非議會很大，但是，如果是因為拯救父母而違反了法律，或者因為家境貧窮餓了好幾天而偷了一個麵包，社會可能比較容易產生同理/同情心。

4. 當違反的價值越上層(越失去社會正當性)，而違反的理由
越下層(越私人的價值)時，代表爭議性越大，用下層價值辯護時，要小心變成狡辯，原因和藉口常常只是一線之隔。此時，態度要更低姿態、更軟、更展現道歉的誠意。

5. 最後，別忘了鋪陳脈絡情境。自古有一個大哉問，「愛情和麵包哪個比較重要」，我的答案是，肚子餓的時候麵包重要，保暖後愛情比較重要。危機中論述的Value Funnel亦然，對於大眾有沒有說服力，脈絡情境鋪陳的好不好也很重要。

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回到路易莎咖啡換奶事件，我不太認同「斷尾求生」停賣含乳產品的危機處理方式。首先，拿鐵根本是外帶咖啡的大宗，不賣拿鐵對於路易莎咖啡來說，應該是「斷頭」的效果。從新聞事件就可以看出，去年六月，路易莎創辦人在專訪中指出，台灣咖啡市場最受青睞的就是拿鐵，年產值直逼300億。連路易莎和華航的異業合作，也是在澳洲墨爾本航線供應路易莎特調拿鐵。如果公關專家協助危機處理要企業自行斷頭，砍掉重要產品線，那應該公關專家也沒有存在必要。

路易莎咖啡的危機很大，但是分析本質，其實網友、大眾真正針對的是味全(頂新魏家)，因此，只要路易莎好好地道歉，拒用味全，網友的情緒很快就會過去。就如同先前在量販通路的「秒退」滅頂行動，事件過去後，民眾還是照樣去通路消費。

如果是我會怎麼做？
(危機處理步驟請參考筆者 另一篇文章)

1. 好好地道歉，因為路易莎的確因為成本考量選擇了味全，並且企圖以更換包裝，因此需要為傷害死忠消費者的信任而道歉

2. 參考 Value Funnel 架構，找出危機論述，換奶有沒有對於公眾/消費者有更高的價值？或者有沒有更能引發同理心的理由？(這部分我就不談了，一來我對於內部有沒有hidden agenda不了解，二來這就是付費的專業顧問服務啦)

3. 化危機為轉機：既然路易莎都說「直接」與南部酪農簽約、味全只是代為殺菌、填充、包裝了(???)，那何不如把路易莎為何要更換鮮乳供應商所面對的困難和情境以群眾外包(crowdsourcing)的方式邀請消費者一起加入，用預購的模式，讓路易莎直接包下更多酪農整年的產能，使獨立酪農不再受制於幾家大廠壟斷，再委由社會形象良好的廠商協助殺菌填充。透過獲得參與感，消費者更容易轉變成忠實顧客！


延伸閱讀：
1. 社群時代的公關危機處理 
http://mrpr.ezwebin.com/2015/04/socialcrisismanagement.html